乐居深度报道记者 董文艳/文

 

　　“做项目有惯性，不管是做大盘还是小盘，都会遵循一些基本套路。但在长沙做大体量项目，靠套路行不通。”新华都地产总裁赵男男说。

 

　　此时此刻，在长沙郊区，他正在操盘新华都长沙天地项目，后者占地1600亩，建筑体量高达320万平方米，规划入住高达10万人。

 

　　长沙是国内著名的大盘之城。湘江两岸，百万级大盘比邻接踵，在二线城市中以价格恶战闻名。摆在赵男男及其新团队面前的任务是一场异常真实的白刃之战。

 

　　“我确信当下应该做的是什么”。他说，“在长沙这个竞争激烈的地方，我们最大的竞争策略就是不要有固化的方向，有任何固化的方向都有可能是错的。这个项目可以有很多可能。”

 

　　乐居深度记者与赵男男对谈长沙操盘心态与方法论。以下为赵的口述：

 

 

　　我做房地产做了十几年，做项目有惯性，不管是做大盘还是小盘，都会遵循一些基本套路。但在长沙做这个大体量项目，靠套路行不通。长沙的大盘最后都举步维艰。

 

　　国内真正的大型项目，几百万方甚至上千万方，都不是靠开发赚钱，实际是在做金融。贵州一个千万平米的大盘是用项目做融资，它有基金公司，靠现金流，把钱投进基金公司。今年交房的项目它卖八千，明年交房可以卖六千，做的是资金的腾挪。

 

　　所以做大盘，我不觉得定位、客群，超级置业顾问、零首付等小打小闹的手法重要。因为你要站在更高的城市规划的角度想，要为十万人规划生活，十万人在美国是一个小型城市了。

 

　　当我接手这个项目时，项目规划已全部完成，就是一堆高层住宅，周边一圈商户。我把它叫停了，不能按照原来的规划做，否则肯定会死。这个300万方的项目，它的城市功能不完善，基础设施、配套和当地特点都要显现出来。

 

　　我想我们要做三件事。第一，是理顺项目区域和城市之间的空间关系。首先要看项目跟城市的关系以及怎么跟城市的血脉打通。做道路交通我们没有那么大的权限，但如果不这么做要死的话，我就会争取权限，我的主要工作就是争取这个权限。

 

　　比如说我们把机场辅道改成双向的。现在则跟政府谈了一个大事，我希望他们把京珠高速改道，因为高速路没有横穿市核心区的。我的这个说法打动了市长，但这事还没有成为现实。

 

　　第二，再想这个项目靠什么赚钱，看商业模式。是靠开发赚钱还是靠政府的方式赚钱？开发的方式赚钱就是我修一堆房子卖掉，通过房子的溢价去赚钱。靠政府的方式赚钱是我做好基础服务和配套，通过土地招商，设计一种共生的开发模式，引入三四家开发商，在股权层面或运营层面上合作。怎么设计这个合作平台是我要做的事。

 

　　我选了第二条路，用政府的方式做，我会把项目内最好的位置跟别人合作。我们要有一个阿里巴巴的模式，做固定的、不赚钱的投入，如基础配套、固定资产的投入，做完后区域的价值不一样，我跟人合作谈判筹码就不同。

 

　　我下一步的工作计划就是找合作伙伴，在业态方面，看谁更擅长。在长沙天地项目上，我们希望新华都和别家房企合作比例是各占一半，希望引入同行越早越好。合作伙伴我们希望是开发能力很强的公司。因为我们是一个新组织，开发能力，成熟团队都不是我们的优势。

 

　　第三，红线内的大规划，应该规划什么样的业态。包括哪些地方应该留白，哪些地方你没想明白可以先不做。

 

　　具体怎么把这些做好呢？有两个方面，一是硬件投入，二是软环境配套。比如教育，修学校是硬件投入，互联网是软件投入。我们这是10万人的区域，也可以有共同的文化，如共同市花、LOGO和区域节日。让大家住在这里，除了有好空气、配套外，还有文化层面的东西，这让人有归属感。

 

　　现阶段长沙项目的销售成绩我是满意的，但这个项目现在给人感觉还是城市边缘的城中村，我最近把精力花在修路、做公园，把周边的感觉做出来上。虽然现在在整个板块里，我们比万科、绿地卖的都好，但我想要的理想销量是一年30亿。现在我的项目地价成本是900元，周边的地价1500元，但目前即便是零地价，扣除建安成本等，利润也不是很多。长沙是价格恶战的城市。

 

 

　　项目内招商一定是投资性招商。未来我可能通过项目招商，做几个上市公司，也可以把招商平台作为一个风险投资平台。比如找一个小品牌，通过项目把它扶持成大品牌。因为我项目够大，全项目现金流的流量每年可能就有几十亿，只要在支付上稍微腾挪一下就可以。

 

　　就像我们龙海项目招婚纱店，找四十家签约，来拍婚纱照。一年以后，我们在这四十家里选两家投钱，把它们做成全世界最大的婚纱摄影店。我们也设定一些标准，只要你拍出来的照片影响力够大，带来的人流量更大，帮我项目推广更好，我们就可以成立一个婚纱摄影集团，我也有婚纱的产业了，这是真正的产业化。

 

　　餐饮方面，现在就是开一两家小店，做天使投资的招商，在这个过程中我看谁最有成长性，可以据此成立餐饮公司。一方面获得商业经营成果，另一方面也能产业多元化。这事在长沙也可以做。

 

　　我们以前做商业规划时，喜欢把很多业态杂糅在一起，这是因为之前中国随意性、随机性消费很多。但人的生活方式已经变了，为什么不把这个商场真正分区分好呢？冷冷清清未必生意不好，有的业态是一个客人也能来买50万的东西。

 

　　在长沙项目做商业，我们计划了2个购物中心。但因为位于五广绿化带之上，绿化带有60米的保护带，这意味着两个购物中心之间隔了60米远，从传统商业角度来说，是非常不利的事。但是我做了一个设想，我会做一个长沙最大的室内植物园在这个绿化带上，一公里长，做一个嘉年华贯穿植物园，把商业的外延打破。这样可以把60米的宽度全部利用起来，把玩作为主轴贯穿商业，也成为一个很好的教学场所。人流的贯通和互相的介入会很好。而且植物园和嘉年华，都是针对孩子的消费，这是未来主要的消费。

 

　　项目里还有一些社区商业，区域中心的商业分散其中。项目里商业、酒店、写字楼加起来共70多万平米。

 

 

　　我们之前在长沙招金牌销售，效果很好，选了约六、七个人。标准是你只要在一个月内帮我卖掉五套房子，就可以获得面试的机会。

 

　　这从侧面反映了去年楼市销售情况不是特别好，我们想去中心化。以前做营销是精英化思维，概括主题，选择渠道，传递信息，你被打动，到我的售楼处来谈。销售高手是设计的通路和这个通路上跑的信息最客观的人。

 

　　但是现在信息爆炸，你给我一个户外大牌，我不知道在上面说什么。哪一句广告语还能打动你？所以我们缩小硬广投入。未来的销售要去媒介化、去中介化，我们把目光聚焦到业主推荐和全民营销上。比如我跟你说，这个房子很好，我买了这里，你也赶紧买，我们可以天天打麻将，这个需求哪个销售高手能概括出来？我要设计的是一套机制，能让每个人都有动力说这样的话。

 

　　这个项目我们做全民营销。所有人卖房子都可以在这里提取佣金。佣金的点和专业营销人员的点一样。我们的佣金比市场水平高，因为渠道的投入减少了，我们更愿意把钱花在人身上。

 

　　当然，全民营销被诟病的也很多。这是一个道德层面的东西，但是它无法阻挡商业的逻辑和趋势。  

 

　　不过我也认为，任何时候项目的成功都是产品的成功，绝对不会是营销的成功，营销只是客观的反映出了产品的价值。现在很多地方营销恶战，是因为在营上投入的资源太少，只能在销上跟人拼。其实精力应该花在研究怎么做东西上。

 

　　我们在新华都长沙天地项目上的营销费用不低，因为销售还没有达到预期，这个大盘之前约有两年多没有新盘推出，在做土地整理，拆迁到现在还没有完成。我接手时它只动工了两块地。  

 

　　我们在长沙的竞品来自万科、绿地、恒大。现在还是很恶劣的价格竞争，如果没有实现我说的项目构想，就只能价格竞争，这是大家这都不愿意看到的，但是我们现在没有别的选择。  

 

　　在长沙这个竞争激烈的地方，我们最大的竞争策略就是不要有固化的方向。有任何固化的方向都有可能是错的，无招胜有招。

 

 

　　我觉得一年后这个项目会慢慢体现我说的优势。那时道路全部修缮，拆迁基本完成，项目形象气质已经有了变化，商业和配套已经开始建设。

 

　　我想在这个项目上做一个“滴滴教育”的社区平台，主要用于求助解答教育问题，人是情感动物，如果我知道答案来自于一个可能跟我住在一起的人，我的感受是不一样的。互联网技术不应该忽略人的因素。

 

　　现在很多企业研究个性化需求，比如做单身公寓，深入做装修房，我觉得这个方向是错的，它是精英意识，是一个中心化的事，没有理解真正的互联网精神。它想帮人设计生活，但未来设计生活是每个人主要的生活内容。我们家什么样为什么要你帮我设计呢？未来对于产品的个人设计，包括个人的二次设计是非常重要的。

 

　　长沙这个项目整体要做8到10年。将来新华都会重点进华东。未来的趋势就是运营的生产线跟资本之间的对接越来越随机。从长远来看，分裂是一个稳定的态势。

 

 

　　其实早知道项目是这种状况，我未必会来，跳槽后便耕耘大盘，见效迟缓，并不是兑现职业经理人虚荣心的好时机。但是既然来了就要做出个样子来。职业经理人不是要挑剔所谓的平台和环境，而是要有能力创造未来。

 

　　但是你让我倒过来看，我当然也希望去到一个可以短时间见效的、在市场上满足我个人虚荣心的公司。这样就不用跟人解释，你为什么去了一个地方一年多，好像没有特别大的动静。大项目并不利于短期出业绩，但是以我现在的年龄和经历，我可以接受这件事。

 

 

　　第一，前期产品遗留有一些问题，业主满意度不是很高。如果产品使用者不说你好，你很难在市场上建立一个好的形象。

 

　　第二，目前渠道很重要，但是我们对真正意义上目标客群的挖掘深度也不够。比如长沙高桥是物流市场，那里是我们主要的客户群。但如果仅停留在发传单上是不行的。要考虑怎么把这些客户挖出来，怎么跟高桥市场合作，真正意义上深入到单个客户层面？

 

　　第三，这个项目目前精神气质还没有发挥，所以陷入到跟别人的价格苦战当中。

 

　　第四，目前我们的销售团队需要更成熟。现在仅仅倾向于去组织一个青年经纪军，这是我们在龙湖的经验，就是组织刚毕业的学生，这些学生反而很有战斗力，因为他愿意相信一些理想化的东西。

 

　　那我们怎么来解决这些问题？第一是业主满意度。我们最近做一个“千万品质提升计划”，目前已花掉的钱可能有五、六百万。让项目总带领长沙管理团队的高管，分成几个小组，每天晚上都在小区里做大面积业主回访，收集他们对房子使用过程中的不满意。然后在一到三个月之内，我们帮他解决问题。为此我们计划总共投入千万资金。

 

　　所有问题都可以说。比如墙体开裂、渗水、清洁、电梯、装修、成品保护、出行没公交车等等。我们去帮你把问题全部解决。这件事我以前在龙湖屡试不爽，当时把这个行动叫“搜楼”，一栋楼一栋楼搜，把问题全部搜出来。对于业主来讲，我们一帮高管很虔诚的敲开你的门，听你说问题，然后告诉你一周就给你答复，一到三个月解决，这口碑还能上不去吗？立马建立一个非常负责任的形象。前面之所以去拜访，虔诚认错，主要是为提醒业主我们在帮他们做事，这样效果非常好。从物业费的收缴率就能看出来，之前只有60%多，现在有90%多。现在我们的成交中有1/3已经是业主推荐的了。

 

　　第二，我们现在深入到专业市场，去跟市场的管理人员深度合作，让他们帮我们传递信息，约谈业主，这是在渠道上。我们在长沙选了四个点作为外展场，把信息渠道安置在长沙最繁华的区域，让它跟这个市场的接触面更大。同时又专门组建一个渠道团队，在周边的衡阳、邵阳，各地都派一个销售员带一个团队。找当地做得最好的代理公司合作，通过它们推广我们的项目，把人带到长沙。这是在最核心的业主、专业细分市场、广而告之和周边各个区县的层面，我们在营销上做的事。

 

　　从市场技术上看，这个项目没有特别大的问题，如果你问真正的短板，更多是来自于政府对区域的定位和投资强度。

 

　　政商关系上，我从做开发第一天开始，就跟政府关系离得很远，这件事是我唯一不会去做的。跟政府的关系就是走绿灯，最多走黄灯，绝对不要走红灯，别人给你红灯开绿灯你也不能走。