业界及媒体对于万科《十年中长期发展规划》的关注，主要在这几个规模指标上：2014年销售收入1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。

 

　　但千亿并不是万科追求的全部。这份规划明确指出，万科追求的是“有质量增长”。什么是“有质量的增长”？一共有三个方面的内容。

 

　　第一，企业占有资源的回报水平要上升。这又分为成两个部分，一是运用钱的能力上升，第二是人力资源回报要上升。如果股东的投资回报不会持续上升，说明公司的发展不好，很难获得股东支持。房地产是资金密集型企业，投资回报不上升，谁给你钱呢？人力资源的回报主要是针对员工而言的。万科不能光靠理想吸引人才，人力资源回报只有不断上升，才能吸引和留住更多的人才。否则，员工的工作效率就会出问题。

 

　　对于有质量的增长，万科2006年做出的股权激励方案所设计的两个核心指标给予了最明确的注解：年净利润增长率(NP)超过15%，全面摊薄的年净资产收益率(ROE)超过12%。规模与净资产收益率的双向增长，成为衡量万科发展质量的基本指标。万科的财务指标达到这两个水平，万科管理层才能提取股权激励基金。

 

　　2004年万科在战略调整后，采取了5种扩张模式中，其中整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地可以归入规模增长；而与华润、一航等公司的合作开发、并收取项目运营管理费，则在规模扩张的同时，大幅度提升万科的净资产收益率。

 

　　第二，客户的忠诚度要不断上升。通俗地说，就是让客户不断地买万科的产品。万科是否能成为有持续竞争力的企业，客户忠诚度是一个很关键的因素。要知道，帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。

 

　　第三，产品和服务的创新。这是每一个行业的引领者所必须具备的能力，没有创新能力意味着竞争力的下滑。

 

　　尽管万科有相当高的客户忠诚度，万科当时还不能像帕尔迪那样把足够适合的产品提供出来。

 

　　王石认为，“有质量增长”不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。这一过程带来的重要启示是：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

 

　　三大策略

 

　　改革开放20多年后，中国经济开始从粗放型走向集约式发展。持续增长而不是粗放增长、甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来10年最重要的历史使命。在这个过程中，万科自觉地完成了从多元化到专业化、精细化的战略调整。 对于如何实现有质量的增长？万科提出了三大策略。

 

　　第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

 

　　第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。

 

　　第三是产品创新策略。从2003年开始，万科开始推行住宅产业化。住宅产业化的始末？

 

　　如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走住宅产业化的道路。