不跟你们争第一，千亿中海收权蓄势
关键字：第一地产网
就在上周，万科和绿地为谁是行业老大打起了嘴仗。恒大也不甘寂寞，对外宣称他们是今年第一家完成年度目标的千亿房企。
与上述三家相比，同处千亿军团中的央企中海地产则安静许多。
中海内部人士说，低调背后并不代表没有故事可讲，只是未到讲的时候。
最新数据显示，今年前十一个月，中海实现销售1340亿港元，完成年度1400亿港币的目标已无悬念。而数字背后，更大的故事已酝酿许久。
经济观察报获得的信息显示，为了应对后千亿的时代的竞争，中海地产正在进行一场变革，这个变革包涵“内生式”驱动与“外延式”扩张两方面。
据悉，在内生的管控模式上，在区域化管理道路上走了多年的中海地产，正在转向总部集权的垂直管理模式，即把公司分为三大块，即销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。如今，这种管控变革在部分城市公司已初见成效。
在外延扩张上，中海一方面加大拿地规模，寻求自身发展，另一方面对母公司中国建筑旗下的地产业务整合也在加速。
青年近卫军
单盘不到1年吸金80亿，日进超2000万，这是地产圈给中海地产深圳公司算的一笔账。
进入12月后，中海地产位于深圳的豪宅项目九号公馆的单盘销售额已突破80亿元大关。哪怕是在全国，除了贵阳的超大规模刚需“神盘”花果山外，还没有任何一个项目能够达到如此成绩。要知道九号公馆卖的是超级豪宅。
中海地产深圳公司提供的数据显示，九号公馆是深圳有史以来销售最快的别墅项目，连续破了深圳多个销售冠军。但就是这个项目，直到2012年11月28日才被中海以20亿元拿下，并当上了深圳当年的总价地王。
中海地产内部人士说，九号公馆是中海高周转模式的典型代表，“2012年11月拿地，到2013年11月开销，2014年底就进入扫尾工作，能达到这种速度的也只有中海了”。
快速周转的不仅是豪宅。
11月22日，中海位于深圳的刚需项目锦城开盘，开盘均价3.25万/平，高出周边楼盘7000-8000元左右，尽管价格不低，但当日便“日光”，吸金10亿元。
这也是一个深圳的地王级项目，2013年10月以38.2亿元总价竞得，成为2013年深圳住宅用地的总价与单价双料“地王”。
和九号公馆一样，这也是一个拿地后仅一年即实现开盘的项目。
不过，外界所不知道的是，打造这两个项目的中海地产深圳公司的管理团队，平均年龄只有28岁。
中海深圳公司内部人士对经济观察报表示，以前深圳公司中层管理团队的平均年龄在34岁左右，而2014年，管理团队的平均年龄猛降至28岁，一些研究生毕业两年的人“突然之间就成了部门主力”。
而造成这种局面的原因在于，2014年年初中海地产在集团内部实现变革时，因为成立区域小总部的缘故，深圳公司各专业线负责人几乎全部被外派提拔，而深圳公司的这些关键的岗位只能由以前的副经理、助理经理担任。
对于这种变化，中海内部并不认为是坏事，一公司高层对经济观察报表示，关键是队伍的培养，深圳公司离总部近，也得到技术平台的支持，发展比较快。另外，深圳公司的中高层管理者几乎都是从“海之子”（中海地产延续多年的人才管理计划）开始培养，“中海化”程度高。
在其看来，对于这些人的培养，会付出一些代价。“一是管理层既当教练又当陪练，会比较累；二是公司可能要多付出一些成本，耽误一点时间”。但其好处也显而易见，“以往平均年龄较大的团队会对企业的高速发展目标产生畏惧心理，不愿意冲，而年轻团队对新模式能够快速适应，对市场和新思维的敏感度和接受度高，有利于深入一线快速提高专业水平。”
有经验的冲劲不足，年轻的有冲劲经验不足。“但在高周转的要求面前，在效率面前，对年轻团队培养所付出的略微成本对公司而言还是得大于失，深圳公司今年的成绩给出了很好的说明”，上述高层称。
管控模式变革
事实上，靠一帮青年近卫军打天下，并不是中海地产深圳公司主动为之，而是中海地产集团的管控模式调整的结果。
这一变化在于，在区域化管理道路上走了多年的中海地产，正在转向总部集权的垂直管理模式。万科等实行区域化管理以扩大规模的时候，善于成本控制的中海地产反其道而行，舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理。
经济观察报获得的信息显示，中海地产将把公司分为三大块，即销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。
管控模式的变革也意味着中海将追求更高的周转速度，更有效率和质量的工程管控和更大的营销力度。
这也是中海地产历史上少有的管理模式重大改革。
资料显示，2008年之前，中海采取的是“总部—分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，资料显示，中海地产目前的区域除香港、澳门外，在内陆按北方区、华北区、华东区、华南区、西部区五大区域划分。区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。
而随着公司规模的不断扩张，这种模式到了必须调整的地步。
据悉，之所以变革，一是因为在千亿之后，中海需要在新的起点上重新发展，而原来的体制已不适应管理愈发扩大的规模；二是随着中海地产对中国建筑旗下其它地产业务的整合，也需要变革来试验新的平台。
熟悉中海地产的知情人士对经济观察报表示，如果一个地产公司的总经理，设计、营销、工程全都管，不可避免的会出现一些问题，造成管理的不细致。
现在，由于三个公司相对独立，地产则根据公司整体经营的需求，从设计开始就会对产品严格要求和把关；营销会根据营销的角度和市场需求做出判断；而工程则会按照设计的要求去施工，就不能随意变更。
上述知情人士表示，中海所力推的地产、营销、工程独立类似于美国的三权分立，是大总部平台+大前线战略的布局。在地产、营销和工程三者之间的关系上，地产公司是投资方，相当于甲方，营销和工程公司是服务方，相当于乙方。地产公司投资盖楼，营销公司负责营销，工程公司负责施工建设。在决策权上，地产公司略多，是相对的核心。
而这种模式变革的效果显而易见。
以深圳公司的锦城项目为例，这个项目正常的发展周期是在15个月左右实现销售，但实际上，整个项目12个月就提前开售了。提前的原因就是地产、工程和营销三个板块一起想办法。
一个明显的区别在于，以前很多人会求稳，不愿意多花精力去做产品价值的提升和打造。而在新的管控模式的团队下，无论是现场的打造、交楼的标准，还是服务和物业管理都在不断的调整和创新。
在营销上，之前多以外部团队为主，外部团队承担项目的主策划角色，而现在，外部团队只是助理。
另外，在考核机制上，以前是城市公司的总经理一人承担压力，现在无论是地产、营销还是工程公司都要负责。
对于这种模式的成功，上述高层称，一是中海地产的企业文化和管理干部制度保证了对新模式的主动适应，“除了中海，这种模式没有任何一家公司做过，非中海的企业执行不了这套管控模式”，二是深圳公司是集团内最老的地区公司，离集团总部最近，对新机制和理解比较透彻，执行也比较到位。
在中海内部看来，如今的管控模式也是一种相对的轻资产模式，在总部的集中管控下，未来很多分支业务都符合单独上市的条件，比如商业地产和物业板块。
外延扩张加速
经济观察报获得的最新数据显示，今年前11月中海累计实现合约销售约为1340亿港元。对于全年1400亿港币的销售目标，目前看已无太大悬念。
与稳健的销售相比，中海的扩张正在加速。数据显示，截至11月初，中海地产及中海宏洋今年购置土地的金额已经突破420亿元。
而2012年中海地产全年拿地金额也仅为200亿元，2013年约为396亿元，同比翻倍。据悉，2013年，中海累计新增土地储备1666.5万平方米，其中新增权益土地储备1595.9万平方米，是原定计划的2倍多。
不过，拿地只是在中海正常的内生增长，更大的变化在于外延式整合。
2013年8月，中海系打出了重组的信号，根据计划，中国建筑股份有限公司（下称中国建筑)拟将房地产事业部、中国中建地产有限公司(下称中建地产)及中建国际建设有限公司（下称中建国际）运营的房地产发展业务注入中海地产。如果相关的土地及房地产发展项目未能通过出售注入公司，中国建筑拟委托中海管理余下的房地产发展项目。
数据显示，2013年中国建筑全年房地产业务销售额1426亿人民币，同比增长28.9%，销售面积1237万平方米，同比增长27.8%，土地储备已经高达7599万平方米。目前中建系的房地产业务总量仅次于万科、绿地，位列行业第三名。
目前，中海地产对中建系的地产业务整合正在加速。今年2月10日，中国建筑与中海地产签署了《委托管理协议》。将要注资的项目交予中海地产托管，而注资仍需六部委的审批，但还不能确定在2014年内完成注入。
据悉，上述资产不仅仅是日常业务，同时人事、发展计划以及财务等核心板块，都已经托付给中海地产。
而一旦中建体系庞大的地产体量与中海地产强力的管控相结合，国内的地产行业格局或将被重新改写。
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